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23年行業深耕細作，見證成長歷程
2019.12.26 
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生產排程管理政策與物料控制：為了達成客戶服務、庫存周轉與高效的工廠作業這三個目標，所采取的行動應該根據明確的管理政策來進行，但往往發生兩種失誤。一種是生產管理者未能掌握作出正確決策所需的突出的事實，另一種是生產管理者未能確定恰當地控制其作業所需的重要政策。第一種情況的適例是許多生產管理者根據行業平均數來確定對庫存周轉率的政策。采取行業平均周轉率為本公司的目標有兩個基本假設：第一、本行業其它公司對他們的作業管理得頗為得當；第二、這些行業是可比的。生產排程這兩條假設都是頗成問題的。此外，他們忽略了：大多數管理者把周轉目標訂得很低。
另一方面，倘若政策沒有明確定義，管理者通過默認就會把決策權下放給了文書人員。例如，物料計劃人員會按照他們發出補充庫存訂單的方式來制訂公司政策。這些文書人員并不具備為公司的總體要求來確定最佳庫存水平所需的信息。他們總是對眼前的壓力作出反應──當工廠達成生產目的有最大困難時就增加庫存，當工廠能夠以較高產量生產產品時就減少庫存。
缺乏關于庫存水平的明智政策也會導致在生意下降時去采取過分地看重庫存的驚謊失措的行動。通常的反應是去發布一個規定，必須削減多少庫存量，而不考慮生意上的需要，也未充分理解這種削減可能對客戶服務、成本與雇傭水平產生的影響。不但客戶服務會受到損失，不適時地過分地壓縮庫存會使原來由于需求下降而引起的產量變化大大地放大。當生意又轉好并發動應急計劃來重建已耗盡的庫存時，又會發生相反的順序（伴之以同樣的放大效應）。不良的庫存管理與生產計劃工作惡化了經濟危機周期的后果?，F代社會，還有專業管理人員，應該期望與要求有更好的績效。
在一家運營良好的現代公司里，有關庫存、客戶服務與工廠雇傭與解雇的管理政策應根據制造計劃與控制職能提供的信息合理地來制訂。有效的管理者明辨每一問題處境中的真正備選方案，深知許多看起來不可摧毀的公司由于其管理者不能認識與面對不愉快的備選方案并適時作出必要的決定去防止現實的災難而垮掉了。
主生產計劃提供一種把政策轉換成計劃的機制。把政策翻譯成數目字的過程( 叫做制訂主生產計劃 )要求所有職能之間的集體協作。這一過程所開發出的一套數目字是用來驅動正式系統的。一旦政策已經建立，制造計劃與控制經理就開發計劃以配合這些政策并跟蹤查看該計劃被恰當地執行。經理無需直接指揮領班或車間與工具房中的工人，也無需直接指揮維修人員或工程技術人員，他的主要角色是對其它經理人員發出信息，必須完成什麼以達到共同目標。在某種程度上，經理必須作為催化劑，催促別人采取正當的行動以達成公司的總體目標。要做好這件事，經理不需擁有去告訴一名主管人員何時必須加點或應去從事更加緊迫的工作的權威──這種權威應該放給直線人員，車間經理，主管人與部門主管。也許可用５Ｗ１Ｈ這六個基本問題來說明其間的區別。計劃與控制根據管理政策與三項基本目標確定應該制造什么物品（What）、多大數量以及應該何時完成（When）。決定該產品應如何（How）并在何處（Where）制造，以及誰（Who）應去制造它則是制造人員與其支持部門的事。當實際績效不符計劃時（這是常有的事），對為什么 (Why)的答案將取決于其原因是計劃不好還是執行得不好。
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