滿滿的干貨！中國式工廠品質改善方案！

滿滿的干貨！中國式工廠品質改善方案！品質、效率、成本是工廠管理中永恒的話題，它們是工廠管理改善的核心指標，這三個指標相互關聯但又有完全獨立的管理方法，今天我們重點談品質。

談起品質改善，你可能首先聯想到的是QC七大手法、6SIGMA、統計手法（SPC）、4M1E等等這些高大上的詞匯，但實際上，這些先進的“舶來品”在很多中小企業完全走了形，變了樣，猶如東施效顰，越學越歪。就拿六西格瑪來說，它是一種以數據為基礎，追求幾乎完美的質量管理方法，通俗地可以解釋為每一百萬個機會中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966％，這無疑是一種非常好的管理方法，但在國內企業推行的結果卻不盡如人意，成功率非常低，甚至很多人抱怨其為淪落成勞民傷財、弄虛作假、忽悠折騰的群眾運動。

在品質改善的過程中，我們嘗試了很多先進的管理方法，大都成效不大，很多管理者于是便下了個定義、貼了個標簽“這些舶來品只適合諸如格力、美的、海爾等這些批量生產、規模大的制造業，并不適合我們這種小批量多品種的中小工廠?！边@也不無道理，因為大量的中小工廠，其管理基礎是非常薄弱的，流程不規范、制度不健全、數據不是缺失就是造假等等，而這些“舶來品”大都需要建立在基礎管理完善的基礎之上。那么，針對中國中小工廠的特性有沒有一套與之相適應的品質改善方法呢？小編多年的實戰經驗總結了一套“品質改善的12字訣”今天與你分享。

1、定標準。

我們圍繞工廠的效率、成本做了大量的改善工作，比如，通過PMC計劃鏈、物料鏈的完善打造工廠快速出貨的“高速公路”，但時常還是會遇到品質不良造成返工問題，使得PMC的訂單準交率的提高、成本的較低成為一個瓶頸，可以說，產品質量的改善是突破工廠效率、成本改善極限的關鍵。

品質管理，第一個就是定標準，沒有標準就很難去衡量一個產品它合格與否；沒有標準，前后工序、上下工序，也會有很多矛盾和爭議。當然，絕大部分工廠都在組織架構的設置上都有設立品質部，如果你的工廠還沒有品質部，那么，在定標準之前你還需要完善這個部門建制。

定標準，具體怎么定呢？建立品質改善標準的原則是：數據化、細化、可視化。能夠數據化的數據化，不能數據化的，就把它細化，不能細化的就把它可視化。

（1）檢驗標準、質量標準、驗收標準。

“沒有規矩不成方圓”，品質管理亦是如此。產品質量檢驗的依據是產品圖樣、制造工藝和技術標準及其有關技術文件、外購件、外協件及有特殊要求的產品。來料檢驗的標準是什么？產品合格的標準是什么？比如，拿之前輔導的一個造紙項目的“原紙檢驗標準”為例，檢測時質量指標必須有明確的數據化指標，驗收標準也非常細化，驗收標準甚至精確到毫米。

（2）作業標準、動作標準規范。

這個標準的建立過程是員工的操作動作規范化的過程。從原點、從最基礎的操作動作做起，把它標準化、規范化，提升員工的品質意識和改善能力。

作業標準、動作標準的規范切忌“閉門造車”，要懂得向員工學習，特別是基層的操作工，將熟手、老員工的操作經驗轉化成組織經驗。比如，我們給企業實施駐廠咨詢做員工的動作規范的時候，需要到車間現場通過跟操作工人詳細地去溝通、討論各個工序的作業方式，怎樣操作最省時，最高效？同時又能保證質量。如，以下是某口杯制造廠的“工序作業指引”，其中詳細規定了這些杯子怎么放？怎么拿？烘干時，向內膽吹氣多少秒等等非常細化、具體的操作動作。

（3）實物樣品

有些標準的制定有可能既不能做到數據化，也不能做到細化，這時候則可以“實物樣品”可視化的方式將標準呈現出來。

就像上圖這個杯子需要印刷一個logo，這個logo如果要你把它很形象地用文字去表述，應在什么地方印？印刷尺寸多大？從文字這個角度上，你很難去把這個事情講清楚講明白，而且每個人對文字的理解也是有偏差的。印刷這種logo它的標準是格式化的，只要把這個實物樣品圖呈現出來，產品要做成一個什么樣子，就非常的明確。

訂標準從這幾個角度，第一個是數據化，第二個就是把它細化，第三個就是可視化，通過這三個方面，制定質量標準。

tips：制造型企業按行業分類主要可以分為加工成型類企業、組裝成型類企業、化工型企業。

加工型企業是指把一個原材料通過不斷地打磨，不斷地加工，不斷地造型，然后形成一個新的東西，并具備一個功能。比如，家具、服裝、陶瓷衛浴等都屬于這類型的企業。在加工成型企業，重點要抓的是制定檢驗標準和驗收標準。

組裝成型類企業，如燈飾廠、玩具廠、電子廠等，在這類企業中應該重點抓檢驗，包括首檢、自檢、復檢、抽檢等等。

化工類的企業，包括造紙廠、做油漆的、食品藥品、化妝品等企業，當然，化工類企業里面又可以細分20幾個小類。在這類企業中，做好品質管理重點是抓操作規則，狠抓制程的管理、工藝的管理，其指導思想是“一次性把事情做好，狠抓一次交檢合格率”。

2、勤檢查

（1）產品首檢、自檢、互檢、巡檢、抽檢

這對組裝成型類企業更加適用，具體如何做好產品首檢、自檢、互檢、巡檢、抽檢，在駐廠咨詢項目上都有相對應的動作流程卡進行規范。

首檢：對每個班次剛開始時或過程發生改變（如人員的變動、換料及換工裝、機床的調整、工裝刀具的調換修磨等）后加工的第一或前幾件產品進行的檢驗。一般要檢驗連續生產的3-5件產品，合格后方可繼續加工后續產品。就是小批量試產，品質檢驗合格后再批量生產。

自檢：就是一道工序結束以后，對自己所做的產品進行抽檢，自己檢查自己的所做的產品。因為在作業過程中機器設備、工作環境、物料等都有可能發生異常。

互檢：互檢主要是指前后工序進行相互的檢查。

專檢：是指全檢員專門負責的檢查，專檢包括原材料、協作件檢驗、主要工序檢驗、半成品檢驗和成品檢驗等。自檢、互檢是搞好質量檢驗的基礎，沒有這個基礎，專檢就做不好。

巡檢：巡檢就是指在產品制造過程中，使用巡回的方式不定時檢查和確認過程參數、作業變更內容、使用的標準等是否符合要求，并記錄檢測狀態，加以必要的控制和督促。主要指包括管理人員、班組長巡回的檢查，對各個員工所做的產品進行抽查，它是屬于生產過程中的質量控制。

抽檢：即選擇性的檢查，是從一批產品中隨機抽取少量產品（樣本）進行檢驗，據以判斷該批產品是否合格的統計方法和理論，是一種有針對性的選擇一部分進行檢查的一種方法。抽檢更多地是針對成品或批量的產品而進行。

(2)來料檢驗關

來料的檢驗是做好品質管理的第一道門檻，避免生產過程中因原料不合格造成生產組裝的浪費。

(3）稽查天天查反復查：改人

品質改善的過程，除了企業的自檢、互檢、巡檢、抽檢以外，還需要專職的稽查員進行全程跟進檢查。

尤其是在勞動密集型的企業，如很多服裝廠，它有一個工種叫“指導工”，負責檢查員工是否有按照操作標準作業。特別是新員工入職的這個期間，一定要安排有這種專職或者兼職的指導人員培養新員工按標準作業的習慣。

稽查、檢查表面上是抓員工的操作動作的執行、落實，根本上是改員工的不好的習慣。

（4）作業標準問答或考試

中國的制造型企業，特別是大量的中小企業，員工的職業化程度并不高。比如，很多員工在作業的時候，其實是完全沒有品質的意識和概念的，這是一個普遍的現狀。改革開放以后中國制造業才真正興起，對員工的職業化的訓練也才開始，這里不是指培訓特種崗位人員，而是培訓普通的產線工人和一線的管理者。那么，如何培養員工的質量意識？如何培養員工作業時的關注度呢？

可以通過早會讓員工一起學習質量標準、操作規范。每天早會可能就只有10分鐘到15分鐘，我們每天可以利用早會的3-5分鐘時間學一個品質操作標準，半個月、一個月，隨著時間的積累，把質量意識、工作標準灌輸到每個操作員工的腦海里，這樣對品質的提升肯定是有幫助的。

員工對質量標準、操作動作標準、工藝要求等理解了沒有呢？要通過考試的形式去把控。通過這個考試來檢查員工對標準的掌握，對質量掌握，對工藝的掌握。

3、抓執行

有一個觀點，執行是1，其他是0。再完美的流程、方案、制度如果缺乏執行保障，最后也會變成形式主義。抓執行絕非僅僅靠上下級監督、管理人員檢查、稽查員檢查，通過組織PK競賽，全面調動員工的積極性，通過會議“場”的力量曝光問題、樹立榜樣也可以達到抓執行、抓落實的目的。

（1）稽查監督執行

我們在每個駐廠咨詢項目上，必須要成立一個稽查部門，這個部門有專職的稽查員負責管理變革方案、制度、流程、會議決議等內容的檢查工作，是企業執行力的保障機構。

稽查監督執行，通俗講就是找個人盯著。在實施品質改善的過程中，采用“蹲點稽查”的方式，天天守在一個關鍵點檢查，可能一個不良點的檢查就高達上千次，直至這個問題點被徹底解決。

（2）組織PK競賽，全面調動積極性

一個人也許不想爭第一，但絕不愿意落個最后。組織PK競賽就是利用了人的這個心理，它的核心在于PK，通過PK激發人的榮譽感和羞恥感，讓團隊間形成比、學、趕、超的氛圍。

第一，注重氛圍、儀式感的營造。

很多企業做改善活動做成了形式，一開始幾個管理人員發言，然后組織會簽，整個改善活動脫離了基層，只是幾個管理人員忙得不亦說乎，其改善效果可想而知。所謂的PK競賽一定是全員參與，特別是調動基層員工的參與熱情。比如，我們老師在咨詢項目上做品質改善，我們選取了3個班組作為品質改善的試點項目，我們要求每個班組必須要有隊名，隊服，還要有口號，每個班開完早會后就圍成一圈一起喊口號，以此營造一種改善的氛圍和儀式感，目的是讓所有的員工都有清晰的角色定位，意識到自己就是改善活動的主角。

第二，傳遞緊迫感。

當然，改善活動僅僅有儀式感是不夠的，還要通過PK競賽給各改善小組傳遞緊迫感，昨天我們做了多少？昨天別人做了多少？我們跟別人的差距還有多少？

第三，當好裁判和教練。

我們進行品質改善活動安排工作的時候很難做到公平，但這并不是最重要的，最重要的是你的改善方案能否調動員工的積極性，能否取得實質性的效果。如果能夠調動大家的積極性，你的改善活動可以說成功了一半。因此，管理者一方面要做好裁判的角色，維護好PK競賽的“內在規則”，當班組間任務達成差距較大的時候，要運用小技巧，通過任務的調節，縮短他們之間的差距。另一方面，管理者要做好教練的角色，通過定點幫扶的方式，指導PK競賽活動中落后的班組，幫助其回顧目標、評估結果、分析原因、制定新的心動計劃，令其恢復信心，至少讓其不要失去趕超的欲望?？傊?，管理者要做的是維持好改善活動中相互競爭的一種局面。

（3）品質周例會

品質改善要善于運用會議的力量，曝光典型、樹立榜樣。通過品質周例會，可以對核心品質問題點進行曝光、下決議、部署品質改善方案等。開好品質周例會有2個要點：

第一，分類統計數據，找出“短板”。

開品質周例會的時候，數據統計可以按班組、個人、供應商等進行統計，要盡可能地分類和細化，目的就是通過數據的分類統計找出“短板”，找出供貨質量最差的供應商，找出質量水平最差的班組，甚至找出質量水平最差的員工，并在品質周例會上曝光。

管理者要善于用數據做管理，而非靠經驗或感覺評價。每周對供應商的來料合格率進行統計，找出批不合格率最高的供應商（如上圖所示）管理者才能對來料管控做到有的放矢。

通過數據統計，可以做到激勵先進，鞭策落后的效果，JY項目對金工車間每個班組的總產量、不良數量、不良率、報廢率等進行數據統計，找出金工車間先進的班組和個人以及落后的班組和個人。

第二，通過會議決議明確改善任務。

通過品質周例會提前確定各班組下周的品質改善任務，通常1小時多的品質會議，至少要明確1到3個改善問題點，并且要在會議決議上明確改善點的責任人、改善時間、具體改善動作。通過每周1-3個問題點的持續改善，1年下來產生的合力是不可估量的。

（4）產前會/早會

產前會/早會，它其實也是一個培訓會。利用產前會/早會中10分鐘左右的時間給員工講解質量標準、歷史質量問題點、操作工藝、安全注意事項等內容。

4、重數據

不難發現，QC七大手法全都是基于數據進行品質分析、品質改善。這方面不得不承認日本企業的管理水平要高于我們很多的中小企業，他們習慣于運用柏拉圖、散點圖、柱狀圖等等數據統計分析的方法細致、嚴謹地掌握品質改善的問題點。

然而，我們的中小企業由于基礎管理薄弱，很多企業甚至連基礎的表單都不健全，或者企業的員工沒有養成用數據做管理的習慣，提供的表單數據也許是失真的。因此，很多中小工廠還沒有達到用這些柏拉圖、散點圖來分析品質問題的應有的基礎管理水平。當然，柱狀圖、數據統計法我們還是用的比較普遍。

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